Essentielle à toute entreprise, quelle qu’en soit l’activité, la relation client est généralement perçue comme un centre de coûts obligatoire. Cependant, l’impact potentiel du service client diffère selon le secteur concerné. Un acteur des télécommunications pourra se montrer plus sensible qu’un autre du secteur des assurances, du fait de la volatilité plus élevée du marché et de la plus grande facilité à changer de fournisseur. La distinction entre physique et virtuel a une incidence importante sur la vision du rôle du service client : l’existence d’un magasin concurrent proche constitue un critère crucial dans le monde physique qui n’a aucune incidence dans le monde digital.
Comme le révèle très clairement un rapport de Gartner, le service client revêt une importance capitale pour les consommateurs.
64 % des consommateurs choisissent une marque en fonction de la qualité de la relation client offerte. En donnant toujours plus la parole au consommateur, l’essor du digital accroît cette tendance : les notes attribuées à un produit ou les commentaires laissés par les utilisateurs influencent les futurs clients, ce qui impacte instantanément et sans équivoque le besoin de relation client. Dans ce contexte, la relation client se positionne-t-elle comme un centre de coûts ou de profits ?
L’un des indicateurs prépondérants de la relation client est le taux de Résolution au Premier Contact (RPC).
Lorsqu’il est élevé, ce pourcentage des conversations auxquelles les entreprises répondent de manière satisfaisante dès le premier échange a des effets positifs immédiats sur l’intégralité du centre de relation client. Dès lors qu’ils ont obtenu une réponse satisfaisante lors du premier contact, les clients n’ont pas à recontacter l’entreprise, ce qui induit une baisse du nombre de messages et se traduit par une augmentation de la satisfaction client. De cette diminution du nombre de messages à traiter découlent directement une baisse des coûts ainsi qu’une plus grande flexibilité des agents, qui dégagent du temps qu’ils peuvent consacrer à des missions orientées vers la stratégie de vente, source de profit.
L’optimisation de l’organisation des équipes constitue un levier complémentaire permettant la transformation d’un centre de coûts vers une génération de profits.
Ce recentrage de la stratégie sur le client rend possible la suppression des silos techniques (que l’on rencontre lorsque des équipes distinctes sont dédiées exclusivement aux réseaux sociaux, aux emails, au téléphone, au messaging, etc.). Il permet également le lissage de la gestion des interactions de manière omni-digitale : les conseillers, qui disposent ainsi de l’intégralité de l’historique des clients, sont alors en mesure de les accompagner sur différents canaux pour leur offrir des solutions adaptées.
La multiplication des données, qui s’accumulent et restent inexploitées, même lorsqu’elles sont essentielles, constitue un écueil majeur dû à la digitalisation rapide de la relation client.
L’analyse de ces données permet aux entreprises de développer des process semi-automatisés, sur lesquels elles pourront s’appuyer pour identifier des opportunités (satisfaire un utilisateur insatisfait et transformer le risque de perte de clients, d’abonnés… en opportunité) ou des besoins spécifiques (sources de potentiel upselling). Rendues disponibles grâce à la digitalisation de la relation client, les data remodèlent donc le concept de connaissance client et accélèrent le passage d’un centre de coûts vers une source de profits.
Ce changement de perspective induit le repositionnement du client au coeur de la stratégie d’entreprise. Ce phénomène s’observe d’ailleurs aisément lorsque l’on analyse les rapports annuels des sociétés, dans lesquels le mot « client » est mentionné de nombreuses fois, preuve de l’importance de la place qu’il occupe désormais dans la stratégie globale.
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